Cookie / Süti tájékoztató
Kedves Látogató! Tájékoztatjuk, hogy a honlap működésének biztosítása, látogatóinak magasabb szintű kiszolgálása, látogatottsági statisztikák készítése, illetve marketing tevékenységünk támogatása érdekében cookie-kat alkalmazunk. Az Elfogadom gomb megnyomásával Ön hozzájárulását adja a cookie-k, alábbi linken elérhető tájékoztatóban foglaltak szerinti, kezeléséhez. Kérjük, vegye figyelembe, hogy amennyiben nem fogadja el, úgy a weboldal egyes funkciói nem lesznek használhatók.
Részletek
Elfogadás
Elutasítom
Vissza
Bödör András Bödör András
Havasi Zoltán Havasi Zoltán
Domonkos Eszter Domonkos Eszter
Szakál Zoltán Szakál Zoltán

A márkastratégia diszkrét bája

Mi is a márkastratégia és miként érdemes hozzányúlni? Hogyan változik a márkák szerepe a jövőben, merre változik a márkaépítés jövője? Kiből lesz jó stratéga?

Ezekről a kérdésekről beszélgettünk egy pesti kávézóban Domonkos Eszterrel (D. E.), a Publicis Group senior stratégájával, Havasi Zoltánnal (H. Z.), a Wavemaker Chief Strategy Officer-jével és Szakál Zoltánnal (Sz. Z.), a Café Communications stratégiai igazgatójával. És persze a purpose is szóba került.

 

Bödör András: Bemelegítésképpen segítsük az olvasót, abban, hogy mit csinál, milyen a jó ügynökségi stratéga?

Sz. Z.: Az biztos, hogy az ügynökségi stratégánál nagyon fontos a kreativitás. Ha én megírok egy kreatív briefet, aztán elolvasom a saját briefemet, és nem jut eszembe róla egy ötlet sem – ami lehet egy rossz ötlet, lehet, hogy semmi köze nem lesz majd a végeredményhez –, akkor az a brief rossz. Akkor miért várom el, hogy a másik gondolkodását a briefem megtermékenyítse. Ha egy ilyen briefet átadok a kreatívoknak, azzal csak a döglött kutyát dobom át a kerítésen. A kreativitáson kívül kell a gondolkodásnak a képessége. A megfigyelésnek, az elemzésnek, a dolgok rendszerezésének a képessége.

D. E.: Én még egy tulajdonságot dobnék be, ami közhely, de szerintem alapvető. A kíváncsiság. Ez alapvető fontosságú, mert nekünk pont az a dolgunk, hogy érdekeljen bennünket, hogy az emberek mit gondolnak, mit éreznek, mi a valódiság, és ne magunkból induljunk ki. Egyébként szerintem ez is egy különbség az ügyfél és az ügynökségi stratéga között – és ideális esetben tök jól kiegészítik egymást –, hogy az ügyfél azt tudja nagyon jól, hogy neki mik a céljai, ő mit akar, de nekünk az a feladatunk, hogy szembesítsük az ügyfelet a valósággal.

H. Z.: Igen, én is azt szoktam mondani, hogy ha kellemetlen kérdéseket kell feltenni az ügyfélnek, akkor szóljatok nekem. De visszatérve a stratéga feladataira vagy készségeire, én szétvenném kétfelé, amit mondtál Eszter. Egyrészt a megismerés, megértés igénye, másrészt pedig a kritikai gondolkodás készsége. Tényleg tény, amit tényként kezelünk?Tényleg az a probléma, amit felvetettünk? Aztán ha ezekben már tisztán látunk, akkor ezekből tényleg az következik, amilyen következtetést levontunk. Szóval egy ilyen konstruktív kétkedő pozíciót is fel kell vennünk.

Sz. Z.: Ehhez hozzátartozik az is, hogy ügynökségi oldalon mi sokkal gyakrabban találkozunk azzal a feladattal, ami egy márka stratégiájának kialakítására vonatkozik. Normál esetben egy márkának nem készül évente új stratégiája, míg mi ügynökségi oldalon egy éven belül is több ilyen feladattal találkozunk a különböző ügyfeleknél. Sokféle modellt, know-how-t látunk. Főleg a globális márkák hozzák a saját modelljeiket, amiket érdemes adottságként kezelni, aztán megnézni, hogy hogyan lehet a hazai viszonyokra adaptálni.

B. A.: Ez ugyan nem egy purpose beszélgetés akarna lenni, de szerintetek meg lehet azt határozni, hogy melyek azok a márkák, cégek, amik belevághatnak egy purpose-alapú működésbe? Cégméret? Tevékenységi kör? Meghatározható ez szerintetek?

Sz. Z.: Szerintem a Patagonia példája jól mutatja, hogy a legfontosabb kritérium az, hogy a vállalat vezetői, a márkát alakító meghatározó emberek komolyan gondolják azt a társadalmi hatást, amit el szeretnének érni. Hiszen a purpose nem ugyanaz, mint a CSR, a purpose driven működés meghatározza az üzletet, és adott esetben pénzbe kerül.

B. A.: Mi úgy gondolkodunk erről, azt fair kimondani, hogy a márka egy üzleti eszköz, és azért foglalkozunk a márkával, mert befolyásolni akarjuk a szereplők közötti tranzakciókat. Ugyanakkor a purpose ott jön be a képbe, hogy ha már egyszer itt van ez a márka, van elég ereje ahhoz, hogy hasson a társadalomra, akkor ez a hatás legyen pozitív.

H. Z.: Valójában bármilyen márkastratégiáról is gondolkodunk, mindegyikre igaz, hogy ha a márkát egy kommunikációs máznak tekintjük, és csak azt határozza meg, hogy hogyan beszéljünk a termékünkről, akkor mindegy is a stratégia. Sok esetben egymárkás vállalatokról beszélünk, és már az skizofrén állapot, ha a vállalat és a márka között nincs kapcsolat –, és nagyon sok pénzbe kerülhet a látszatot fenntartani, ha a vállalat valamilyen, a márkáról pedig szeretnénk egy másfajta képet kialakítani.

B. A.: Ti már látjátok esetleg, hogy mondjuk 10 vagy 15 év múlva mi lesz a márkaépítés módszere? Ez nyilván összefügg azzal, hogy hogyan változik a márkák szerepe a társadalomban.

H. Z.: Ehhez szerintem érdemes gyorsan végigfutni azon, hogy hogyan változott az elmúlt évtizedekben a márkaépítés módszertana. A trademarkkal indult ez az egész, aminek a célja a beazonosíthatóság volt, azaz a vásárló felismerje a polcon a termékemet, ezzel kb. egyidőben a márkanevek is megjelentek, ami a minőséget garantálta. Utána további márkaazonosítók jöttek, amik még mindig csak a termék felismerhetőséget segítették elő, hiszen a termékek száma már elkezdett növekedni. Aztán a második világháború után, amikor beindult a tömegtermelés, kifogytak a márkák a vizuális megkülönböztetési lehetőségekből, akkor jött az, hogy a márkáknak legyen személyisége. Aztán jött az, hogy a fogyasztónak a márkával való kapcsolata élményszerű legyen, elérkeztünk a márkaélmény fogalmához. Majd eljutottunk oda, hogy ha megszemélyesítettük a márkát, akkor vele szemben nekem mint fogyasztónak lehetnek elvárásaim. Most már elvárom fogyasztóként, hogy a márka számomra fontos ügyekben nemcsak megszólaljon, hanem fellépjen, tegyen valamit. Ez már a márkaaktivizmus kora.

D. E.: András, emlékszem, hogy ti szoktatok is hivatkozni a Trust Barometerre, ami azt mondja, hogy az embereknek sokkal nagyobb a bizalma a márkákban, mint a kormányokban és a különböző szervezetekben. Szóval szerintem, ha továbbmegyünk ezen az úton, akkor eljuthatunk olyan utópisztikus vagy disztópikus világképekig, ahol az intézmények működését, működtetését átvállalják a márkák.

H. Z.: Ilyen esetekben szerintem scenariókban lehet gondolkodni. Mondasz két szélsőségeset, és akkor a legvégén valahol középen lesz az igazság. Az egyik mondjuk az, hogy megszűnik a márka – mint tényező a világban –, és akkor el kell gondolkodni azon, hogy milyen gazdasági, társadalmi, ökológiai, technológiai okok vezethetnek oda, hogy az az eszköz, amivel vállalkozások tartós elköteleződést tudnak elérni, arra miért nincs szükség, vagy miért nem lehet ezzel már operálni. Érdekes gondolatkísérlet lenne ezt végiggondolni.

D. E.: A számegyenesed másik végén meg mondjuk az van, hogy egy-egy márka leural egy kategóriát, és akkor a márka maga lesz a kategória.

H. Z.: Ez is érdekes irány, érdekes ezt is végiggondolni, de számomra az lehet egy izgalmas jövő a márkázással kapcsolatban, hogy azokat a vélt vagy valós igényeket, amiket fogyasztással elégít ki most nagyon sok ember, kiváltsa azzal, hogy fogyasztás nélkül is kielégítse. Arra gondolok, hogy ne tranzakcionális üzleti modell legyen, hanem a hasznosság és annak valami absztrakt formája.

B. A.: Egyébként ti tapasztaljátok, hogy ügyféloldalon van ilyen típusú vizionálás vagy akár hosszabb távú előregondolkodás?

Sz. Z.: Őszintén szólva nagyon ritkán látni ezt, de valójában általában dedikált stratégapozíciók sincsenek a márkáknál.

B. A.: Nem lehetséges az, hogy nektek, ügynökségi stratégiai tervezőként nem is a kommunikációs csapatokban kellene keresnetek a „beszélgetőtársatokat”, hanem a megbízó üzleti vagy vállalati stratégiájával foglalkozó teamekben.

H. Z.: Ez lehetséges, de akkor fontos lenne, hogy ezek az emberek ne a megkülönböztetés áraként tekintsenek a márkára, hanem értsék, hogy ez az üzlet lényege, és a márka ugyanúgy szól befelé is, az üzleti partnerek felé is, nem csak az ügyfelek felé.

 

B. A.: Beszélgessünk kicsit arról, hogy a cégek hogyan mérik, honnan tudják, hogy odaért-e már ahhoz a célhoz, amit ezekben a stratégiai tervekben kitűzött maga elé.

Sz. Z.: A komoly márkáknál vannak tracking kutatások, amikkel követik, hogy a meghatározott attribútumok mentén hogyan teljesít a márka, és én azt látom, hogy a kutatások nagyon felértékelődtek, nagyon sokat kutatnak az ügyfelek, talán egy kicsit kiveszett az a típusú tapasztalatokon alapuló intuíció, amik régebben jobban jellemezték az ügyféloldali döntéshozókat.

B. A.: Én inkább arra gondolok, hogy például – ha már szóba került – a purpose vezérelt márkaépítés esetében beszélünk társadalmi hatásról, mint egy márkaambícióról. Hogyan lehet azt mérni?

H. Z.: Az érdekes kérdés, hogy azt vajon érzékelik-e a vásárlók, ügyfelek, hogy a márka valamiféle társadalmi üggyel foglalkozik. Átment-e, hogy itt többről van szó, mint termékkommunikációról. Valóban itt nem lehet a szokásos kutatási módszertanokkal operálni. Tudok mondani – egyébként pont egy Deutsche Telekomos (DT) – példát, ahol nagyon sokat foglalkoztunk azzal, hogy mérjük annak a projektnek a sikerességét, amit vittünk nekik. Azt figyeltük meg, hogy amikor valaki olyan hírt olvas, lát, ami őt személyesen megérinti, akkor persze ösztönösen megosztja azt – ez illeszkedett is a DT márkastratégiájába (Life is for sharing). Azt gondoltuk, hogy ha ebben a pillanatban találjuk meg az ügyfelet azzal, hogy ezzel az üggyel kapcsolatban tehetne is valamit, akkor arra jól tud rezonálni. Ott az volt a propozíció, hogy az empatikus pillanatokat jó cselekedetekre tudjuk lefordítani. Olyan dolgokat javasoltunk mérni, hogy például hány DT-ország adaptálja ezt a megoldásunkat? Hány szervezetet tudunk bevonni? Hány médiaoldali partner van? Mennyivel több segítségre tesznek szert ezek a szervezetek? Szóval ez nagyon sziszifuszi munka, de szét lehet szálazni.

D. E.: Szerintem itt azt nehéz szétválasztani még, hogy a márka lett-e sikeresebb, vagy csak az ügy lett láthatóbb.

B. A.: A tanulság akkor az, hogy ha meg akarjuk tudni, hogy ott vagyunk-e már, akkor nem jók a mérési rutinok, amikkel mindig operálunk, hanem sok időt kell azzal eltölteni, hogy hogyan tudjuk mérni a márka sikerességét, és unortodox módszerekre van szükség. Egyébként nemcsak kutatási, hanem új típusú megértési és feltárási metodológiákra is szükség lenne, amiknek a kitalálása, megtalálása iszonyúan munkás, hiszen járatlan utakon járunk.

Vissza
Légy napra kész

Iratkozz fel a hírlevelünkre!

Iratkozz fel hírlevelünkre, hogy ne maradj le a fontos hírekről!